EL PEQUEÑO EJÉRCITO Y LA ESTRATEGIA QUE HAN LLEVADO AL ÉXITO A FUNDSMITH EQUITY
En inglés, un blacksmith es un artesano del hierro y un clocksmith o cerrajero tiene talento para fabricar, reparar y afinar relojes o cerraduras y llaves, respectivamente... Dicho esto, es natural que fundsmith sea también un término que nos lleve a pensar en un artesano de los fondos de inversión con talento para afinarlos.
A pesar de esta interpretación semántica de la palabra, lo cierto es que Fundsmith es el nombre de la organización fundada por un Smith, Terry Smith, junto a Julian Robins en 2010. Una boutique de inversión británica que nació con un único enfoque y coherente objetivo de in artesano de fondos: invertir con convicción, a muy largo plazo y long-only en acciones globales de empresas con negocios de calidad. Para saber más sobre la compañía y la estrategia de inversión que se materializa en el fondo con Rating FundsPeople, Fundsmith Equity, ambos fundadores hablaron con FundsPeople y compartieron sus opiniones, recuerdos y las particularidades de la estrategia.
Remontándose a los inicios del proyecto, Terry Smith comienza recordando que las varias décadas que ambos fundadores llevaban ya trabajando en el sector financiero les permitieron observar, estudiar y aprender que una forma tan poco complicada de gestionar las acciones era una estrategia "que podía proporcionar rentabilidades superiores ajustadas al riesgo". "Habíamos visto la estrategia en acción y sabíamos que era algo que podíamos poner en práctica nosotros mismos", afirma el gestor.
Igualmente importante es la alineación que resulta del hecho de que esta forma de gestionar es la forma en que Terry Smith y Julian Robins gestionan ellos mismos su propio dinero. "Si Fundsmith no existiera hoy, sin duda haríamos mucho de lo que hacemos hoy para gestionar nuestro propio dinero", afirma. Y una vez que se dieron cuenta del valor de aplicar una estrategia como ésta a la inversión en renta variable mundial, fue un gran paso decidir dar acceso a ella a otros inversores.
"Poner la estrategia a disposición de otras personas tiene sus ventajas. Por supuesto, en primer lugar, porque nos pagan por hacerlo, pero lo más importante es que aporta cierto grado de disciplina al proceso. Cuando gestionas tu dinero y no está en una estructura como una SICAV, una OEIC o una LP, no tienes la misma disciplina que cuando lo gestionas para terceros. Nos obliga a aplicar un mayor grado de rigor", explica.
Un pequeño ejército con los recursos necesarios
El equipo empezó siendo pequeño, con unas ocho personas, y ahora cuenta con más de 60. Sin embargo, como explican Terry Smith y Julian Robins, el crecimiento del equipo es un reflejo del crecimiento del fondo y de los tiempos que vivimos, sobre todo en términos de regulación. Las operaciones y el cumplimiento normativo fueron las áreas que propiciaron esta expansión. Los equipos de gestión e investigación, en cambio, siguen siendo pequeños y centrados. Como dice Julian Robins, "en un equipo de análisis grande o cuando los analistas son sectoriales, todo el mundo cree que su sector o su valor es el mejor y sienten la compulsión de seguir aportando nuevas ideas. Por eso tenemos un pequeño grupo de analistas generalistas".
"Las únicas cosas en las que creemos que tenemos valor añadido o una clara ventaja son el análisis, la gestión y nuestra interacción con el cliente", añade Terry Smith. El directivo cita al coronel David Sterling, fundador de la unidad de fuerzas especiales británica, el SAS: "La mejor oportunidad de éxito se da cuando te rodeas de un pequeño grupo de personas con ideas afines, con recursos suficientes para tener posibilidades de éxito". "Nosotros creemos eso. Grandes ejércitos han sido vencidos por pequeños ejércitos desde que se tiene constancia de la historia", añade.
Lecciones aprendidas en el camino
Más de 13 años de experiencia no pasan sin aprender algunas lecciones. "A lo largo de nuestra historia hemos mantenido una de las partes más importantes de nuestra estrategia: dejar correr a los ganadores. Siempre tenemos presente que las familias más ricas del mundo, como los Walton, Warren Buffett o Bernard Arnault, no se pasan el día pensando si Berkshire Hathaway o LVMH están caras, o si deberían vender", afirma Julian Robins. Pero a pesar de su lealtad a la estrategia, sigue pensando que los mayores errores a lo largo del camino han sido vender demasiado pronto o no mantener una empresa en cartera, errores que ambos gestores ven como una ardua batalla por corregir.
Como informa Terry Smith, el equipo pasó por un periodo en el que optaron por comprometerse con empresas que estaban obteniendo malos resultados, al tiempo que mantenían su inversión, como inversores a largo plazo que son. "Eso no funcionó. Las empresas simplemente nos ignoraron y siguieron obteniendo malos resultados", afirma. "Luego vino el periodo en que subieron los tipos y decidimos que debíamos anticiparnos más en la disciplina de vender. Tampoco funcionó. Estoy un poco confuso sobre cómo abordar esta cuestión", explica.
Por otro lado, una de las cosas que efectivamente han aprendido los gestores durante este periodo es el apetito por invertir en empresas controladas por las propias familias fundadoras. "Suelen tener una combinación de perspectiva única a largo plazo y una gestión muy profesional. Novo Nordisk es un buen ejemplo, LVMH también...", afirma Terry Smith. Y para ilustrar esta preferencia Julian Robins recuerda un comentario reciente del fundador de LVMH que lo ilustra. "Ante la ralentización del crecimiento que ha experimentado la empresa como consecuencia de la reacción post COVID, Bernard Arnault ha dejado claro que no está obsesionado con hacer crecer el negocio lo más rápido posible, sino con hacer que sus productos sean cada vez más deseables. Es un marcado contraste con la mayoría de las empresas".
La disciplina de vender va unida a la disciplina de comprar
Los gestores ya han dejado claro que, aunque quieren mantener muy baja la rotación de la cartera, hay factores que no pueden controlar y hay empresas que hay que vender, pero también otras que surgen como mejores oportunidades. "Vendemos cuando creemos que algo va muy mal en términos de la tesis de calidad en la que basamos la inversión o de cómo se está gestionando la empresa, normalmente adquisiciones o malas decisiones de asignación de capital. Nuestra venta de PayPal es un buen ejemplo de una mala situación de asignación de capital. Adobe también", ilustra Terry Smith.
Como el objetivo de los gestores es mantener la cartera totalmente invertida en todo momento - "porque no hacemos market timing", subraya Terry Smith-, una venta siempre tiene que ir acompañada de una compra. Y a veces la venta se produce porque la compra muestra un mayor potencial. "Cuando Clorox, una empresa de productos de limpieza, fue objeto de una oferta pública de adquisición por parte de Carl Icahn, la valoración era muy alta. Fue más o menos en la época en que la familia Bettencourt atravesaba una disputa sobre la posición de control en L'Oréal, que tuvo su impacto en el precio. Siempre hemos sido admiradores del negocio de L'Oréal, así que vendimos la posición en Clorox y compramos L'Oréal, describe Terry Smith.
Sin embargo, como subraya Julian Robins, la atención se centra en el largo plazo. "Tenemos algunas acciones en las que llevamos invertidos desde el primer día del fondo. Para ello tenemos que estar seguros de que los factores que han llevado al éxito del negocio no van a cambiar", afirma. Para el gestor, una de las razones por las que L'Oréal es un buen ejemplo de inversión a largo plazo en la cartera es que "el deseo de los seres humanos de mejorar su aspecto físico es algo que ya puede verse en las pinturas rupestres. Parece muy probable que esto continúe", explica.
Cotos de caza naturales
Como resultado de su proceso puramente ascendente, los sectores en los que la estrategia tiende a hacer hincapié son el consumo discrecional, la salud -equipos y dispositivos médicos en particular-, la tecnología y algunas empresas industriales muy específicas. "Estos son nuestros cotos de caza naturales", afirma Terry Smith. Los sectores bancario, petrolero y de materias primas, en cambio, no tienen un lugar natural en la cartera. La asignación geográfica es también una mera conclusión de su proceso y algo que "surge" del mismo, aunque, como dice Terry Smith, "no es un accidente" que veamos una mayor concentración de la inversión en Estados Unidos. "Es un hecho que es el mayor mercado de capitales del mundo", señala.
En general, la conclusión del gestor es que la estrategia Fundsmith Equity se comporta mejor en los momentos más negativos del mercado, debido a su enfoque en la calidad. "Cuando los mercados están mal, no tenemos muchos valores que vayan a comportarse peor. Es principalmente una estrategia muy defensiva", afirma. Pero a pesar de su larga historia, el fondo nunca ha experimentado una caída grande y duradera del mercado, lo que no preocupa a los gestores. "Es algo que no tememos especialmente. No nos interesa lo que ocurre con los precios de las acciones, sino que nos centramos en lo que ocurre con los fundamentales de las empresas", concluye.